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華泰人壽保險(xiǎn)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“華泰人壽”）是一家全國(guó)性壽險(xiǎn)公司。在整個(gè)行業(yè)，雖然體量和知名度上都不及平安保險(xiǎn)、太平洋保險(xiǎn)等行業(yè)巨頭們，但在IT方面卻做得頗有名氣。在2018年度中保協(xié)舉辦的IT創(chuàng)新項(xiàng)目評(píng)比中獲得多個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，其中互聯(lián)網(wǎng)微服務(wù)平臺(tái)獲二等獎(jiǎng)，統(tǒng)一前端平臺(tái)、容器云平臺(tái)和大數(shù)據(jù)流處理平臺(tái)獲三等獎(jiǎng)。此次評(píng)選共設(shè)一等獎(jiǎng)10個(gè)、二等獎(jiǎng)20個(gè)、三等獎(jiǎng)30個(gè)，能從數(shù)百個(gè)參選項(xiàng)目中脫穎而出，說(shuō)明了華泰人壽在IT建設(shè)上的確頗有建樹(shù)。

這一成績(jī)的獲得自然與華泰人壽信息技術(shù)部總經(jīng)理張毅有著必然的聯(lián)系。從2016年進(jìn)入華泰人壽擔(dān)任信息技術(shù)部總經(jīng)理以來(lái)，華泰人壽就走上IT變革之路，張毅不僅力主IT部門職能的升級(jí)，重塑組織的價(jià)值觀，在技術(shù)路線更是做出了重大調(diào)整，堅(jiān)定地走上了開(kāi)源路線，從而最大程度地為華泰人壽的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了支持。

從價(jià)值觀上導(dǎo)入

信息技術(shù)部門是一個(gè)技術(shù)部門，作為部門負(fù)責(zé)人自然要為部門把好技術(shù)關(guān)，但在張毅看來(lái)，技術(shù)問(wèn)題并不是最緊迫。張毅認(rèn)為，在開(kāi)源這條路上要走得穩(wěn)，首先需要整個(gè)組織形成共同的價(jià)值觀，這涉及兩個(gè)方面：一個(gè)是關(guān)于IT部門職能，另一個(gè)是關(guān)于技術(shù)。

“IT部門要改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門提出和確認(rèn)需求、IT部門配合支持的模式。企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需求同樣也是IT部門的責(zé)任，信息化社會(huì)中的IT職能應(yīng)該努力做到啟發(fā)、引導(dǎo)和預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和需求，與業(yè)務(wù)發(fā)展攜手共進(jìn)，互促共榮。”張毅說(shuō)。

華泰人壽信息技術(shù)部總經(jīng)理張毅

而在實(shí)際工作過(guò)程中，張毅甚至更激進(jìn)，他希望IT部門不只是業(yè)務(wù)背后的推動(dòng)者，最好能做到牽引業(yè)務(wù)的發(fā)展，這樣才能更好地展現(xiàn)IT價(jià)值。他解釋說(shuō)，這并不是說(shuō)IT部門可以盲目牽引，IT本質(zhì)上還是在金融行業(yè)里與業(yè)務(wù)相互配合，創(chuàng)新也得基于業(yè)務(wù)，否則也就只是無(wú)源之水。沒(méi)有業(yè)務(wù)需求，所有的投入研發(fā)或者項(xiàng)目也不復(fù)存在了。

而在技術(shù)方面，張毅強(qiáng)調(diào)的是，給員工培養(yǎng)一種“人人為我，我為人人”的技術(shù)價(jià)值觀。這是一句經(jīng)常在開(kāi)源社區(qū)被引用的話，但張毅強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“不是有了開(kāi)源技術(shù)才有這個(gè)說(shuō)法，而是開(kāi)源技術(shù)因?yàn)榉�合這個(gè)價(jià)值觀才流行開(kāi)來(lái)的。”張毅說(shuō)。

他表示，在開(kāi)源社區(qū)，代碼開(kāi)源，自由使用，可以充分實(shí)現(xiàn)“人人為我，我為人人”。張毅也是認(rèn)同這一點(diǎn)到認(rèn)同開(kāi)源，并在華泰人壽大力推動(dòng)開(kāi)源的使用。而實(shí)際上，社區(qū)廣泛活躍的技術(shù)已經(jīng)被現(xiàn)實(shí)證明是最具活力和前途的技術(shù)。

為了推動(dòng)開(kāi)源的普及，華泰人壽還在組織架構(gòu)方面進(jìn)行了一些變革，從而為開(kāi)源的使用進(jìn)一步鋪平了道路。

“每個(gè)企業(yè)有不同的組織架構(gòu)，如果價(jià)值觀和思維視角都發(fā)生變化，一定要做組織變革，組織變化配合思想變化。”張毅說(shuō)。

以前，華泰人壽的組織架構(gòu)是與業(yè)務(wù)系統(tǒng)配合，比如A系統(tǒng)是A小組，B系統(tǒng)是B小組，現(xiàn)在則是按照業(yè)務(wù)流程來(lái)劃分，分為需求、開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)、運(yùn)維等不同的團(tuán)隊(duì)。值得注意的是，盡管走上了開(kāi)源道路，但華泰人壽還是堅(jiān)持中心化，而不是去中心化。各種制度由這個(gè)中心來(lái)強(qiáng)力推動(dòng)，提交的代碼、規(guī)范由這個(gè)中心來(lái)審核。

組織架構(gòu)另外一個(gè)值得注意的變化是IT部門開(kāi)始進(jìn)行全面預(yù)算管理。“IT部門光管IT不行，還要管錢、人、物，否則很難成功。今天我們有自己的預(yù)算體系，我們自己做的預(yù)算表格和財(cái)務(wù)預(yù)算表格不一。”張毅表示。

讓年輕人有夢(mèng)想、挑擔(dān)子

價(jià)值觀的建立為華泰人壽推行開(kāi)源體系奠定了文化基礎(chǔ)，接下來(lái)重要的一點(diǎn)是要讓IT人認(rèn)可、認(rèn)同開(kāi)源，并自愿地參與到開(kāi)源。在張毅看來(lái)，很多IT人是愿意接受開(kāi)源的，這并不難。

“因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)如果把很多預(yù)算投入商業(yè)軟件，對(duì)IT部門人員而言是有天花板的，甚至對(duì)企業(yè)也是有天花板的，而開(kāi)源則不是。”張毅說(shuō)。

張毅解釋說(shuō)，商業(yè)軟件是閉源的，它有自己的支撐體系或者商業(yè)體系。公司一旦采購(gòu)了商用軟件，在商用軟件這個(gè)體系下，企業(yè)就像被套在一個(gè)玻璃罩子里的生物，好處是這個(gè)罩子可以保護(hù)他，而對(duì)它本身來(lái)講，也突不出去。開(kāi)源就反過(guò)來(lái)了，開(kāi)源沒(méi)有天花板，沒(méi)有四周的圍墻、也沒(méi)有障礙。

“企業(yè)投資開(kāi)源本質(zhì)是投人，不是投的軟件和技術(shù)。正因?yàn)槿绱�，IT部門的人都知道，公司的千斤重?fù)?dān)壓在自己的肩膀上。而且，自己與做開(kāi)源的公司一樣，大家都是站在同一起跑線上，所有的代碼是開(kāi)放的，誰(shuí)更努力誰(shuí)的位置就更高、懂的更多。這對(duì)個(gè)人的職業(yè)生涯是有很重要的影響的。”張毅表示。

實(shí)際上，與商用軟件相比，開(kāi)源更容易形成個(gè)人在某個(gè)領(lǐng)域的聲譽(yù)，也有利于評(píng)估個(gè)人在某個(gè)領(lǐng)域的聲譽(yù)，對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展有很大幫助。由于這一點(diǎn)，開(kāi)源吸引力越來(lái)越多人的參與，特別是年輕人，而在華泰人壽也正是有這樣一批年輕人迅速成長(zhǎng)，并很快成為開(kāi)源技術(shù)骨干。

“不少人是有自己的夢(mèng)想的。對(duì)于我們內(nèi)部的人，我們要給他們一個(gè)夢(mèng)想，讓他們自發(fā)、自愿地去做；同時(shí)，如果創(chuàng)造一個(gè)有夢(mèng)想的圈子，用戶也會(huì)愿意加入。有了夢(mèng)想的激勵(lì)，員工們就會(huì)更主動(dòng)地參與到開(kāi)源中來(lái)。”張毅說(shuō)。

讓個(gè)人和團(tuán)隊(duì)快速成長(zhǎng)

讓人認(rèn)同開(kāi)源文化并積極投身其中只是邁出了開(kāi)源的一小步。實(shí)際上，與開(kāi)箱即用的商用軟件相比，開(kāi)源對(duì)員工能力的要求要高得多，建立一個(gè)高水平的團(tuán)隊(duì)是非常必要的。為此，張毅也沒(méi)少花心思。比如，華泰人壽信息技術(shù)部在招人上就有不同的觀點(diǎn)。

今天，華泰人壽信息技術(shù)部的新入職員工主要來(lái)自986和211大學(xué)新畢業(yè)大學(xué)生，起點(diǎn)高，但在開(kāi)源技術(shù)上接近于小白。為什么不招一些進(jìn)來(lái)就可用的技術(shù)人員？對(duì)此張毅有自己的考慮。

“走上開(kāi)源這條路是很辛苦的，必須不斷學(xué)習(xí)。開(kāi)源技術(shù)演進(jìn)更新快，主要靠員工自學(xué)。面對(duì)新知識(shí)，基本素質(zhì)好、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的新人和一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的員工掌握起來(lái)差距不大，但成本卻低了很多。而且，新員工可能更愿意吃苦學(xué)習(xí)。”張毅說(shuō)。

當(dāng)然，校招員工的入職也對(duì)后期的培養(yǎng)和培訓(xùn)提出更高的挑戰(zhàn)。為此，張毅制訂了一套獨(dú)特的培訓(xùn)制度：新人按照項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)培養(yǎng)，正式員工按照部門負(fù)責(zé)人培養(yǎng)。換而言之，剛畢業(yè)轉(zhuǎn)正的新人就按項(xiàng)目經(jīng)理的要求來(lái)要求他；對(duì)于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，部門預(yù)算和政策向他開(kāi)放，他能看到整個(gè)部門的預(yù)算、工作計(jì)劃和全部?jī)?nèi)容。另外，與很多公司設(shè)計(jì)的是“以老帶新”的新人成長(zhǎng)路徑不同，在華泰人壽實(shí)現(xiàn)的是老人新項(xiàng)目、新人老項(xiàng)目。

“我愿意讓新畢業(yè)的人首先接觸接觸老技術(shù)平臺(tái)，新人入司的第一件事是先看老的平臺(tái)是什么狀況。我更喜歡讓老人擔(dān)當(dāng)新的技術(shù)平臺(tái)的項(xiàng)目經(jīng)理，主要是規(guī)劃管理管控，但是執(zhí)行的是新人。”張毅解釋說(shuō)。

同時(shí)，要懂得借力合作伙伴。華泰人壽與紅帽建立了非常緊密的合作伙伴關(guān)系。這樣，在遇到問(wèn)題的時(shí)候紅帽也可以提供很大幫助。

“對(duì)于平臺(tái)級(jí)的、基礎(chǔ)性而且是關(guān)鍵的部分，我們自己不行，需要像紅帽這樣的廠商的技術(shù)支持。而對(duì)于一些上層的、非關(guān)鍵的、對(duì)外提供服務(wù)的（比如數(shù)據(jù)服務(wù)），我們就鼓勵(lì)員工大膽嘗試。”張毅表示。

華泰人壽正是依靠這樣一只有自己打造的IT團(tuán)隊(duì)，在開(kāi)源方面走出一條成功之路，今天，華泰人壽建立了一個(gè)全面的基于Docker+K8s的容器云平臺(tái)，華泰人壽超過(guò)一半的應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)行在容器云平臺(tái)之上，包括個(gè)險(xiǎn)核心出單系統(tǒng)和華泰渠道管理系統(tǒng)等，而且平臺(tái)采用了微服務(wù)架構(gòu)，這為后期應(yīng)用的快速開(kāi)發(fā)和迭代，為華泰人壽今后的業(yè)務(wù)開(kāi)展打下了一個(gè)很好的基礎(chǔ)，也讓華泰人壽應(yīng)對(duì)更為兇險(xiǎn)的互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)的沖擊時(shí)有了更為從容的空間。

IT變革為業(yè)務(wù)賦能，在華泰人壽得到了很好的詮釋。